Aperfeiçoamento na metodologia em Gerencia de Projetos

Aperfeiçoamento na metodologia em Gerencia de Projetos

por Cristian Gustavo Azevedo

Tempo, orçamento e qualidade são os três principais parâmetros com base nos quais o desempenho do projeto é frequentemente medido. Essas dimensões são interdependentes, com derrapagens de tempo levando a derrapagens de custos e problemas de qualidade nos projetos (Delisle, 2019).

Dentre essas dimensões, o tempo é um bem escasso no gerenciamento de projetos (Delisle, 2019). O mundo está avançando em um ritmo incrivelmente rápido, e as empresas precisam concluir projetos mais rapidamente do que nunca para manter sua vantagem competitiva (Rehman et al., 2020). Um projeto só é considerado bem sucedido se seus objetivos forem alcançados dentro do prazo. Como resultado, os gerentes de projeto precisam de ferramentas práticas que lhes permitam planejar e rastrear cronogramas e evitar atrasos.

Até agora, diferentes métodos e ferramentas, como gráficos de Gantt, Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT) e Método do Caminho Crítico (CPM), foram desenvolvidos para apoiar o planejamento do projeto. Um grande número de gerentes de projeto usa essas ferramentas regularmente para analisar as atividades do projeto e calcular o tempo mínimo necessário para a conclusão do projeto (Kiran, 2019).

Este ensaio visa analisar criticamente o papel do CPM no sucesso do projeto, destacando seus principais benefícios e possíveis limitações, associadas ao seu uso.

Causas e Efeitos do Atraso

Um projeto pode se desviar de seu plano original por vários motivos. Alguns motivos comuns incluem gerenciamento de trabalho ineficiente, falta de comunicação eficaz, estimativas orçamentárias imprecisas, mudanças nas condições do projeto, falha de maquinário, desafios trabalhistas, suspensões e clima severo imprevisto (Foulds e Wilson, 2005; Gebrehiwet e Luo, 2017). Esses fatores têm um impacto significativo na capacidade da equipe de concluir o projeto com base no plano original e, na maioria das vezes, impõem mudanças imprevistas (Sanchez et al., 2020).

Projetos que são concluídos no prazo ou antes do esperado têm uma chance maior de se tornarem rentáveis. Em contraste, projetos atrasados ​​tendem a ser mais arriscados e mais propensos a falhar (Carvalho et al., 2020). Além das preocupações com custo e lucro, em alguns casos, atrasos podem levar a disputas, litígios e abandono de projetos (Sambasivan e Soon, 2007). Para evitar essas consequências terríveis, os gerentes de projeto devem usar ferramentas que os ajudem a gerenciar operações sensíveis ao tempo e minimizar a incerteza.

O Método do Caminho Crítico

Todo projeto, independentemente de seu tamanho, complexidade ou orçamento, é composto por tarefas específicas que são essenciais para sua conclusão. O CPM é uma abordagem de agendamento de projetos que organiza essas tarefas em uma rede e, em seguida, determina o cronograma do projeto e os recursos necessários com base nas durações estimadas para cada tarefa (Sambasivan e Soon, 2007; Zareei, 2018; Kiran, 2019). A duração do projeto não excede o caminho mais longo através da rede. Esse caminho é frequentemente chamado de caminho crítico porque suas tarefas são críticas na conclusão oportuna do projeto (Kiran, 2019). As atividades correspondentes são conhecidas como atividades críticas. O trabalho do gerente de projeto é garantir que as atividades críticas sejam realizadas no prazo.

O cronograma CPM mostra o plano que precisa ser concluído, captura várias opções alternativas de cronograma e prevê quanto tempo o projeto levará. Além disso, usando o CPM, o gerente de projeto é capaz de coordenar atividades, criar cronogramas e monitorar o andamento do projeto (Hegazy e Menesi, 2010). Os profissionais usam o CPM para calcular vários parâmetros que são essenciais no gerenciamento de projetos: (1) horário de início mais cedo, (2) horário de início mais tarde, (3) horário de término mais cedo, (4) horário de término mais recente, (5) tempo máximo disponível e (6) folga (Zareei, 2018). Juntos, esses parâmetros ajudam o gerente de projeto a identificar o tempo de folga entre as tarefas não críticas e priorizar os recursos adequadamente (Rehman et al., 2020).

De acordo com Duan e Liao (2010) o CPM é ideal para projetos de pequeno e médio porte com cronogramas determinísticos. Tem sido aplicado com sucesso em vários contextos, incluindo a prestação de cuidados ao paciente, onde Hofmann (1993) passou mais de um ano projetando e testando uma abordagem baseada em CPM para melhorar a qualidade e reduzir custos. Karaca e Onargan (2007) aplicaram CPM ao fluxo de trabalho da indústria de processamento de mármore, que possui uma rede de tarefas de médio porte. Os autores propuseram um novo fluxo de trabalho com uso otimizado de recursos e gerenciamento de tempo. Zareei (2018) utilizou o CPM para programar o processo de construção de uma usina de biogás em 38 semanas sem atrasos.

A Figura 1 mostra um exemplo de diagrama de rede de caminho crítico, também conhecido como diagrama de precedência.

 

A programação do CPM é baseada na suposição de que o modelo de rede de atividades reflete a forma como o projeto será concluído. Os cálculos só serão confiáveis ​​se a rede modelar o projeto com precisão suficiente. Portanto, um modelo melhor levará a melhores previsões e menos atrasos (Foulds e Wilson, 2005). Em muitos projetos da vida real, como construção, os empreiteiros são obrigados a apresentar uma análise de cronograma usando CPM para medir o atraso do projeto ao solicitar uma prorrogação de prazo (Nagata et al., 2018).

Ao aplicar o CPM, o gerente de projeto deve criar diagramas de precedência para tornar as dependências de tarefas visíveis e transparentes (Sambasivan e Soon, 2007). No entanto, alguns gerentes de projeto assumem incorretamente que a rede permanece constante durante o projeto e deixam de fazer ajustes quando ocorrem mudanças inevitáveis ​​(Williams, 2003).

Na realidade, o caminho crítico é completamente dinâmico. Ele evolui em resposta a uma série de variáveis, como condições do projeto, escopo e orçamento (Duan e Liao, 2010). Isso significa que, à medida que o projeto avança, o gerente precisa acompanhar constantemente o caminho crítico, atualizar o cronograma e identificar possíveis mudanças no plano. É altamente provável que o caminho crítico mude. Isso porque, ao longo do projeto, os comprimentos relativos dos caminhos não permanecem os mesmos (Nagata et al., 2018). Além disso, à medida que mais tarefas são concluídas, fica mais fácil prever o tempo real necessário para concluir as etapas subsequentes. Portanto, Nagata et al. (2018) sugerem identificar mudanças no caminho crítico para tomar as medidas adequadas e garantir a conclusão do projeto no prazo.

Outro benefício do CPM envolve sua capacidade de definir expectativas claras para todas as partes interessadas, especialmente a alta administração. Depois de designar uma equipe de gerenciamento de projetos, a maioria dos executivos se desvincula do projeto e ignora os possíveis obstáculos à conclusão do projeto. O CPM permite que todas as partes interessadas compreendam facilmente a ordem das tarefas, os tempos de conclusão e as prioridades do projeto. Portanto, pode servir como uma ferramenta de comunicação inestimável para gerenciar as expectativas das partes interessadas (Akinsiku e Akinsulire, 2012).

Apesar da popularidade da programação baseada em CPM, a abordagem é muito ineficiente ao lidar com projetos complexos de grande escala, onde um atraso em uma única atividade pode ter efeitos disruptivos em muitas atividades subsequentes simultaneamente (Duan e Liao, 2010). O desenvolvimento de uma nova aeronave é um exemplo que ilustra isso. Se um voo de teste não atingir seu objetivo, a falha pode causar interrupções em uma série de atividades de desenvolvimento, incluindo desenvolvimento de aviônicos e desenvolvimento de motores. Nesse caso, para avaliar os efeitos, é preciso enumerar todos os caminhos de rede possíveis para identificar o novo caminho crítico. No entanto, isso é extremamente desafiador em projetos maiores, pois as mudanças podem se propagar por toda a rede de atividades e até mesmo se sobrepor. Portanto, segundo Williams (2003), métodos mais sofisticados são necessários para projetos com grande número de atividades.

Outra situação em que o CPM falha é quando os limites de recursos são vinculativos. Em outras palavras, quando as atividades têm recursos compartilhados, não se pode confiar estritamente na precedência para identificar as atividades críticas. Duan e Liao (2010) sugerem que, como resultado da competição por recursos, tarefas originalmente identificadas como críticas podem, na verdade, ter folga e vice-versa. Agendamentos com recursos restritos são resolvidos usando abordagens que consideram tanto a precedência operacional quanto o compartilhamento de recursos. Estes incluem programação inteira, métodos heurísticos e algoritmos de ramificação e limite (Foulds e Wilson, 2005).

Em um estudo de Kelleher (2004), o CPM apresentou várias desvantagens: (1) muito trabalho de implementação, (2) abuso de lógica, (3) dependência excessiva de especialistas e (4) desrespeito aos requisitos de pessoal de campo. Além disso, segundo Hegazy e Menesi (2010), o algoritmo CPM é falho por assumir recursos ilimitados e prazos irrestritos durante a fase de planejamento do projeto. No entanto, a aplicação de restrições de recursos é uma etapa essencial na criação de cronogramas realistas, pois certas atividades dependem da disponibilidade de recursos altamente limitados antes de começarem. Kim e de la Garza (2005) discutem como esse problema afeta os projetos de construção e propõem uma versão modificada do CPM, ou seja, o CPM com restrição de recursos, que funciona bem em termos de cronogramas alternativos e oferece mais flexibilidade.

Embora o CPM seja benéfico em relação à análise de progresso, não é tão útil quando se trata de outros aspectos essenciais do projeto, como identificar problemas de execução e tomar medidas corretivas. De fato, alguns profissionais argumentam que o CPM não pode ser um instrumento eficaz porque não reflete a realidade do projeto (Rehman et al., 2020). Existem certos aspectos da execução que não podem ser capturados usando diagramas de precedência e CPM. Por exemplo, além de afetar o caminho crítico, os atrasos tendem a ter efeitos humanos “mais suaves”. Eles podem resultar em desmotivação ou perda de moral, o que, por sua vez, leva à redução da produtividade e, portanto, causa mais atraso. Ao contrário, podem levar a pressão de cronograma, estresse ou até mesmo efeitos no trabalho em equipe, que também prejudicam o andamento de um projeto. Claramente, essas são considerações importantes que precisam ser gerenciadas usando ferramentas especializadas além do CPM.

Conclusão

O CPM é um método determinístico para estimar a duração do projeto enumerando todos os caminhos possíveis em uma rede de tarefas sequenciadas para identificar o caminho crítico – o caminho com a maior duração. Pode-se concluir que o CPM é uma ferramenta vital para o planejamento de projetos. Ao identificar o caminho crítico e as atividades críticas, os gerentes de projeto podem estimar a data de conclusão do projeto. O CPM é mais adequado para projetos de pequeno e médio porte com um número limitado de atividades. Seus benefícios incluem redução de custos e riscos, clareza, previsões determinísticas e tomada de decisão informada. Além disso, pode ser usado para gerenciar as expectativas das partes interessadas, fornecendo avaliações realistas das condições do projeto. No entanto, é ineficiente para projetos complexos de grande escala e não pode refletir problemas na execução, como falta de moral ou trabalho em equipe ineficaz.

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